1、中小企业怎么做好绩效管理
时间发给经理填写，经理只要在上面打个分，然后再按规定分出等级，就算完成绩效管理，这是很多经理人员已经习惯了的绩效管理方式，也正是这种方式使得经理人员固执的认为绩效管理就是人力资源部给他们安排的任务，他们给员工打分完全是为了应付人力资源部的差事，而且这种方式也比较能节省他们的时间，一年就一次，既不用为员工制定绩效目标，也不用为员工建立业绩档案，更不用对员工进行反馈。
(四)绩效考核定位模糊，仅限于薪酬发放
在现实应用中，许多中小企业考核定为存在的问题，主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊，缺乏明确的目的对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式;或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯规被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。
目前，我国企业特别是中小型企业纷纷花巨资设计制定薪酬策略，采用三高策略，即高工资、高福利、高待遇，旨在吸引人才、合理使用人才、留住人才。企业重视绩效考评的功能也仅限于薪酬发放上，而忽视其他绩效管理功能。企业认为薪酬越高待遇越好就能吸引人、稳定人，就越能增加企业利润。
二、改善中小企业绩效管理的对策
(一)更新绩效管理观念
绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断地提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。
(二)完善绩效管理体系
绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。
所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务;同时，还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。
(三)建立健全绩效反馈机制
所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，其最主要的实现手段就是绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节，其主要目的在于改善及增强员工之间的关系;分析、确认、显示员工的强项与弱点，帮助员工善用强项与正视弱点;明晰员工发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;
反映员工现阶段的工作表现，为其订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提，是建立健全绩效反馈机制的重要保证。
(四)建立健全绩效考核体系
建立以KPI为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系，实现中小企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的“四维绩效”有效衔接，引导员工培养中小企业所需的核心专长与技能，保证公司战略目标的有效分解和实现。
KPI指标不仅仅是员工的绩效考核体系，更为重要的是中小企业战略管理的工具，通过对中小企业战略的有效分解，让每个部门、每个员工都明确，在公司既定的战略面前，自己应该承担什么样的KPI，以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。通过KPI分解机制，使中小企业的战略目标有效地传递到组织中的每一位员工，将高层管理的战略压力得到无依赖的传递。同时，依靠将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。
绩效管理是战略实施的有效工具，各部门、各职位的绩效目标要从企业的战略逐层分解得到的。绩效管理是管理者与员工就目标制定和如何实现目标而达成的共识过程，以及促使员工成功地实现目标的管理方法，即全体员工共同参与。
“, ‘contentText’: ‘ 导语：企业通过对部门绩效的考核评价和对个人绩效的考核评价，构建了以业绩为导向的薪酬体系，调动了员工的积极性。也促使人力资源管理理念不断健全，企业员工执行能力大幅度提升。 中小企业怎么做好绩效管理 一、我国中小企业绩效管理中的问题 (一)把绩效考核等同绩效管理 目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单地代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异： 首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是一套正式
2、企业做好绩效管理的措施
循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。?绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。
1.3 绩效管理未“入乡随俗 ”
关于绩效管理理论的研究， 相对于我国来说， 西方发达国家开始的要早得多， 至今已形成了一些比较成型的管理方式和模式。我国企业在绩效管理中学习和借鉴了许多国外优秀的先进经验。然而，国外的经验毕竟是舶来品，有其精华也有其糟粕， 同时由于企业所处的文化背景和企业条件的不同， 西方比较成熟的绩效管理模式未必就适合我国。因此就出现了我国企业忽视本土化和自己企业的目标，而只是一味照搬西方模式，结果导致绩效管理未见成效， 甚至有的起到负面作用。
1.4 沟通辅导不到位
企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持着持续不断的沟通。
然而，许多企业的领导认为考核是绩效管理的核心。绩效沟通可有可无，于是就淡化了甚至取消了沟通，这绝对是本末倒置的做法。考核的结果无论好坏，都已成为过去式，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足和劣势不能及时改正，上下间的信息不能及时反馈，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往，人员对考核失去了信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。
2 企业实施绩效管理的对策及建议
2.1 充分发挥绩效管理人的职责
最高管理者的支持和各部门的配合是绩效管理成功实施的关键因素绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，任何一个环节的缺失或都有可能导致管理的失败。公司高层是所有绩效管理活动得以顺利推行的中坚，没有他们的倡导、支持和努力，人力资源部门的工作可能事倍功半、甚至半途而废。
中层管理者是绩效管理的中坚力量，人力资源部门只是组织者，真正的管理工作还是要中层管理者来做。要建立企业高层经理挂帅的绩效管理推行工作小组，确保绩效管理制度有效实施。绩效管理的实施过程是一个教育、培训和沟通的过程，为了纠正考评过程中的种种误区，要对所有管理者和员工进行有针对性的培训、宣传。培训和宣传内容应该包括：为何设定目标和衡量指标、为何进行绩效评价和结果反馈、为何要掌握沟通、指导和激励技能。
因此，要将绩效管理列为各主管的职能之一，使之真正发挥绩效管理者的角色。
2.2 使绩效管理与企业战略匹配
企业应把战略发展作为绩效管理的首要目的。企业的经营环境、内外部部条不断地变化引起战略的动态变化，绩效管理的总体思路和具体绩效考核的 容也应随之而发生变化。
例如，有些企业在战略上非常强调技 术创新和 管理创新，那么在组织结构和考核的具体路、内容上是否体现 了这种创 新导向呢?绩效管理体系有效性的首要标准是战略一致性。战略一致性是指绩效管理体系引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度。
2.3 提高员工参与度
绩效管理应着眼于人力资源的开发，让员工参与企业的管理过程，提高员工满意度，使员工持续成长，绩效持续改善。要在观念上进行创新，员工和主管的关系由上下级关系转为伙伴关系，给员工更大的自主和民主，相互之间有更多的互助，共同进步，这也是绩效管理致力要做到的工作和 完成的任务。企业内所有员工对之的参与程度也对绩效考核的 成败起着至关重要的作用。
没有被考核者的这种全身心地参与，科学的绩效管理无法实现。另外，要切实可行地制定绩效培训计划，加强培训沟通，保证全员参与的顺畅性。以确保绩效管理系统的有效实施，最终帮助企业适应急剧多变 的市场竞争，最大限度地发挥企业潜力，实现企业战略目标。
“, ‘contentText’: ‘ 导语：企业通过对部门绩效的考核评价和对个人绩效的考核评价，构建了以业绩为导向的薪酬体系，调动了员工的积极性。也促使人力资源管理理念不断健全，企业员工执行能力大幅度提升。 企业做好绩效管理的措施 1 绩效管理存在的问题 1.1 绩效管理的基础工作不到位 在企业中对绩效管理认知不够或偏差的错误的根源之一就是企业的发展阶。这里所说的企业的发展阶段是指企业的人力资源管理系统工作。人力资源工作是一项系统的管理工作，人力资源管理工作在企业的作用发挥程度、应用范围、基础工作的开展情况更是绩效管理的重要因素。如果企业的规模很小，组织结构简单，则不必要导入绩效管理的全部内容。 同样，如果企业连人力资源管理中基
3、企业如何做好绩效管理
导读 ：
1、 绩效管理
2、 绩效考核与绩效管理
3、 如何做好绩效管理
4、 如何做好绩效评估
01
绩效管理
绩效管理作为整个企业激励体制的基础，是企业管理工作的重要支撑部分。企业里普遍把绩效管理等同于绩效考核，把绩效考核等同于对员工进行奖罚的手段。所以大部分企业在做绩效管理时，往往认为做了绩效考核表，量化了考核指标，实施了考核工作，就是做了绩效管理了。事实上，这离真正的绩效管理差远了。
真正的绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解、互相信任的基础上使组织和个人取得较好工作结果的一种管理过程。首先绩效管理是个过程，包括绩效目标的制定、绩效辅导、绩效评估、绩效改进，是一个不断循环改进的过程。绩效管理的目的是通过共同确定目标、标准及能力来实现绩效提高，是为了培养和发展员工，激发员工的潜能，同时企业获得好的结果；传统的绩效考核是事后评估和判断，是为了让员工正确的做事，绩效管理则是共同确定目标，是要做正确的事，高效正确地做事。
绩效管理是公司战略落地的保障。比如公司今年发展目标是实现销售收入5个亿，公司利润提高20%，人员规模扩大10%。这些公司的发展目标要落地变现啊，如何落地啊，这就需要将公司的目标逐级分解变成部门目标和任务、个人目标和任务。这个过程就离不开绩效管理，通过绩效管理达成管理者和员工关于目标任务、绩效工作计划、绩效辅导计划、绩效考核标准的一致。通过定期的绩效辅导、阶段的绩效考核、绩效评估，最后对个人提出绩效改进建议。绩效管理过程就是公司战略落实的过程。
绩效管理是人力资源部门的重要工作，但是绩效管理不只是人力资源部门的工作。它应该是一个全员参与，尤其是组织内各级管理者都要参与，参与绩效目标、标准和所需技能的确定，作为组织管理者的代表一把手也必须参加，这样才能将组织的使命、愿景、价值观传递给员工。只有组织高层认可和支持，全员参与，绩效管理才能起到应有的效果，否则就会流于形式。
02
绩效考核与绩效管理
很多人认为绩效考核就是绩效管理，绩效管理的核心是绩效考核，甚至很多人认为绩效考核就是通过考核来对人员进行优胜劣汰。这些想法也不完全错，但是对绩效管理和绩效考核认识还是有些偏颇。前面我们提到了绩效管理，接下来我们说说绩效考核。
绩效考核不同于绩效管理，绩效考核偏重于考核，就是事先确定好考核规则，包括要达成的目标，考核周期，达成程度，考核标准，奖罚措施等。在考核周期结束后，根据考核规则对员工进行奖励和惩罚。有些企业员工心里抵制绩效考核，原因一般为考核规则不公平、考核偏重于惩罚；绩效考核任务目标是管理者单方面制定的，单位只考核，不辅导，不提供必须的资源。
绩效是用来考评员工的，谁做得好就会得到晋升或加薪，做得不好的人会被降级或降薪，而做得太差并且不愿意改进的人则会被淘汰。绩效考核偏重结果，绩效管理偏重过程。很多员工觉得自己很辛苦，就算没有功劳也有苦劳，这不符合绩效考核的原则，考核一个人，看的不是他干了多少事，而是看他干成了多少事，绩效考核要的是结果，没有好结果，那你的绩效就不会好。
如果没有绩效管理，那么好的人无法被识别出来，如果这些人没有得到激励，他们就会从公司离开。而干得差的人没有被淘汰，他会越来越差，并且影响到其他人，形成“劣币驱逐良币”。所以绩效管理是双赢，对员工和企业都有益处。
绩效管理的重点不在绩效考核，而在于绩效经营和绩效改善，它注重的是过程，通过过程来控制结果。这就和管理的戴明环类似，通过绩效经营获得绩效改善，使组织不断改进，不断完善。它通过管理者与下属一起制定双方认可的绩效目标，统一绩效考核的标准规范，明确完成绩效目标所需的能力，来实现员工过程管理。尤其是员工能力，这也是绩效考核的一个关键，在实现绩效考核目标的同时，员工能力获得成长，这是双赢的结果，容易获得推行。
03
如何做好绩效管理
绩效管理的过程包括制定绩效计划、组织绩效实施、绩效评估与绩效反馈面谈，绩效管理注重整个管理过程。从制定绩效计划到绩效实施，在整个工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对不合理的绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。在绩效完成后，要依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行评估。根据评估结果，管理者要与下属进行一次面谈，让下属了解管理者对自己的期望，认可自己的绩效，了解自己有待改进的方面；同样通过面谈，管理者也要了解下属在完成绩效目标中遇到的困难，帮助下属克服困难，提升能力。
绩效管理的真正目标是提升业绩绩效，提高员工工作积极性，提升员工参与公司管理的意识，促使员工团结一致实现组织目标。
要做好绩效管理，需要注意几个原则：
1、绩效目标的制定要遵循公平、平等原则。很多管理者在制定绩效目标时，往往根据上级领导下发的目标任务，进行分解，然后将分解结果对应到下属员工身上，没有与员工协商，导致员工对目标的不认可。公司的战略发展目标制定过程，员工基本不参与。在执行落地时，就会面临与员工的目标冲突问题，这时需要管理者做好解释协调工作。
2、绩效目标是可以动态调整的。因为人员在变化、资源在变化，环境也在变化，如果绩效目标在执行过程中，出现很大偏差，需要及时调整资源或目标。绩效管理的目的是通过管理达成目标，而不是为了考核而考核。
3、绩效管理的目的是关注员工的培养和员工的发展，员工能力强了，工作态度没问题，企业发展自然也会很好。企业所有问题都是人的问题，解决好人的问题，就什么都解决了。
4、要重视绩效辅导和绩效反馈。做绩效管理不能只是下任务、定目标，而是通过绩效管理过程保证任务和目标的达成。在绩效管理过程中，要及时做绩效辅导，下属遇到问题，帮着及时解决。这样下属员工才愿意跟着你干，在绩效考核时也不会有很多怨言。最后要通过绩效反馈来了解员工具体工作情况，和员工一起复盘过去绩效情况，好的坚持，做得不好的地方，如何改进，共同想出改进意见。绩效反馈对员工成长帮助很大，是完成下一轮绩效管理的基础。
绩效管理本质上通过绩效的管理，达成绩效的提升，实现企业和员工双赢。。好的制度会对员工起到巨大的激励作用，让员工积极主动地去完成目标。绩效管理就是一个指挥棒，你考核什么，员工就会执行什么。你奖励什么，员工就会自发的持之以恒的去做，这些都是绩效管理的作用的体现。
很多公司只知道扣绩效，只重视考核结果，却不重视对员工的辅导和成长，不去帮助他们拿到绩效，这样的公司是留不住人才的，是走不远的。
04
如何做好绩效评估
最后说一下如何评价绩效管理，一个单位绩效管理做得好不好，从员工身上就能看出来。绩效管理好的单位员工都积极向上、乐观、把单位当成第二个家，人员相对稳定，可以吸引优秀人才加盟。从组织上看，单位业绩效益好，企业业界口碑好，具有人才吸引力。
绩效评估的关键是评价和定级，这就需要考核者从多个方面获取大量的评估信息，做好评估工作的前期分析工作，做到公平、公正、公开、合理。绩效评估是根据绩效考核规则来进行的，在制定规则时，要尽可能量化、数字化、定义化，描述好考核规则，对后面考核评估至关重要，用数字说话比人员评估更准确，更具有说服力。
绩效评估的评估人最好不仅仅是直接上级，要涵盖员工工作周边的人，比如间接上级、客户、协作人员，所谓的360度环评就是这个意思，避免单个人的喜好影响一个人的评价。甚至有的单位要求先自评，这样好处是每个人对工作成果的认可度不一致，导致差异很大。我们在绩效反馈时经常遇到自认为干得不错的员工，考核结果非常差，这就是大家对同一个事不同认识造成的，要尽量避免。
4、绩效管理包括哪些内容？
绩效管理是一个系统的过程，包括以下几个内容：
1. 设立绩效目标：根据企业的战略和目标，为每个员工设立明确的绩效目标，并确保这些目标与员工的工作职责和职位要求相一致。
2. 设立绩效指标：根据绩效目标，设立相应的绩效指标，并确保这些指标能够量化和衡量，以便能够准确地评估员工的绩效表现。
3. 建立绩效评估标准：建立公正、客观、透明和合理的绩效评估标准，明确评估标准和方法，以确保评估过程的公正性和准确性。
4. 设计奖励和惩罚机制：建立奖励和惩罚机制，以激励员工的绩效表现。奖励可以是薪酬奖励、晋升机会、培训机会、奖金或其他福利。惩罚可以是警告、罚款或其他适当的惩罚措施。
5. 提供持续反馈和指导：提供持续的反馈和指导，以帮助员工了解他们的绩效表现和如何改进。这些反馈和指导应该及时、正式和个人化，并且应该能够帮助员工了解他们在企业中的角色和价值。
6. 进行绩效评估和记录：根据设立的绩效目标和指标，对员工的绩效进行评估，并记录员工的绩效表现和评估结果。
7. 进行绩效分析和报告：对员工的绩效进行分析，并生成相应的绩效报告，以便能够了解员工的绩效表现和企业的绩效状况。
8. 进行绩效改进和管理：根据评估结果和分析报告，对绩效管理进行持续改进和管理，以确保绩效管理的有效性和适应性。
在实施绩效管理时，需要考虑到企业的特定情况和目标，以及员工工作职责和绩效目标的性质。此外，绩效管理应该是公正、客观、透明和可行的，以确保其有效性和适应性。最终实施的绩效管理应该能够全面评估员工的绩效，并且能够激励员工的表现和提高企业的绩效和竞争力。